 |
|
|
Related Link:
Layanan jasa terjemahan Inggris - Indonesia atau jasa penterjemah |
|
|
Title: THE SHORTER MBA Neil Thomas and Livingstone Corporate Services plc 1991 Originaly published in English by Thorsons, a division of Harper Collins publisher Ltd. (Translation sample page 121)
Bab 8 Manajemen Sumber Daya Manusia 8.1 Faktor Manusia “Manusia adalah modal terpenting”. Kalimat klise ini sering tidak bisa dipungkiri kebenarannya oleh eksekutif atau manajer senior. Namun kenyataannya masih banyak organisasi yang menilai rendah pegawainya, tidak memberikan latihan yang memadai dan tidak memanfaatkan mereka sebagaimana mestinya. Padahal, dalam era 1990-an, organisasi yang ingin hidup terus dan mencapai kemakmuran, perlu memikirkan pendekatan yang lebih radikal dan fundamental untuk mengelola sumber daya manusia. Pengaruh cepatnya perubahan teknologi yang diikuti dengan makin meningkatnya perubahan ekonomi, perundang-undangan, sosial dan demografik, menuntut berbagai organisasi tersebut untuk lebih luwes dan tanggap. Tingkat perubahan itu sedemikian besar sehingga mereka harus mampu menyerap dan mengatasinya dengan lebih cepat. Survei yang baru-baru ini diadakan terhadap sejumlah eksekutif menunjukkan ada dua masalah penting yang dihadapi dalam usaha melaksanakan strategi bisnis. Yaitu; (1) tidak memiliki orang yang tepat untuk menghasilkan strategi tersebut dan (2) kegagalan melatih orang secara efektif. Meski akses ke proses fabrikasi, pengendalian perangkat lunak keuangan dan teknologi informasi kian banyak tersedia secara luas, manusia masih merupakan salah satu dari sedikit aset yang menawarkan keuntungan yang dapat bertahan lama dan mampu bersaing. Teknologi komputer mungkin akan terus menyumbangkan keuntungan tinggi, namun kebutuhan untuk mengelola manusia dan teknolgi interface akan kian kritis, sehingga menyadarkan orang akan pentingnya menanam modal untuk sumber daya ini. Manajer seniro mungkin memikirkan betapa banyak kemampuan IT yang belum diketahui, karena manusianya belum terlatih dengan baik untuk memanfaatkannya. Sementara itu teknologi juga akan terus diperbarui dan membentuk batasan industri dan tingkat ketrampilan manusia. Sebelumnya, pada tahun 1980-an, sebagian besar industri merasakan dampak dari teknologi baru, namun kini orang menyadari bahwa berbagai teknologi itu pada akhirnya bermuara di satu titik. Hal ini menimbulkan masalah mendasar dalam hal ketrampilan dan sumber daya. Sebagai contoh, perbedaan antara komputer dan industri telekomunikasi semakin kabur. Sekarang berbagai fungsi pelayanan konsumen sudah memakai mesin kecerdasan dan diagnosa sistem untuk menggantikan tenaga insinyus yang mahal. Pelayanan perbaikan konsumen kini bisa diatasi melalui saluran telepon biasa. Penekanannya adalah mengganti tenaga manusia yang memiliki ketrampilan teknis dengan tenaga yang dilatih untuk mengganti circuit-board dan menunjukkan penanganan tingkat tinggi. Dalam skala lain, situasi menjadi terbalik, dimana teknologi menciptakan kelompok elit teknokrat yang sangat terlatih, gesit, langka dan banyak dicari. Akibatnya, terjadi polarisasi tingkat ketrampilan di dalam organisasi. Dalam situasi tersebut, pencarian pegawai yang memiliki pengetahuan akademis akan menjadi masalah besar untuk berbagai organisasi. Semua perusahaan akan berusaha memastikan bahwa mereka mendapatkan bagian yang adil dari staf berbakat. Hal ini meningkatkan tuntutan untuk mendapat skema pembayaran dan imbalan yang lebih baik. Juga menuntut pendekatan yang lebih canggih untuk pengembangan karir. Manajemen manusia akan menjadi masalah strategis. Organisasi tidak lagi dapa mengandalkan upah sebagai senjata untuk merekrut pegawai. Pegawai yang memiliki pengetahuan akan menuntut lebih banyak. Sehingga perusahaan perlu menawarkan paket pengembangan karir terpadu, dimana upah hanyalah salah satu unsurnya. Kesempatan pengembangan karir dan pelatihan akan menjadi hal utama yang diperhitungkan oleh pegawai tersebut (lihat Gambar 8). Teknologi juga memaksa manajer senior meninjau kembali struktur organisasinya dan mempertibangkan peranan manajer menengah. Sebelumnya, manajer menengah bertindak sebagai penyalur, orang yang menyaring dan menyampaikan informasi dari atas ke bawah dalam organisasi. Namun sekarang, sistem komputer on-line dan jaringan informasi membuat peran berlebihan. Pertanyaan yang muncul adalah, apa yang kita lakukan dengan manajer menengah ini? Masalah demograi kadang mendorong organisasi untuk memakai konsip pelatihan ulang dan pendidikan ulang daripada harus kehilangan staf yang berpengetahuan. Perubahan nilai-nilai sosial dan masalah lingkungan juga sangat mempengaruhi pekerjaan, pengembangan manajemen dan perencanaan karir. Perubahan di bidang ini kadang meningkatkan masalah dalam organisasi. Sehingga bermunculan riset yang menunjukkan bahwa aspirasi dan nilai dari peringkat manajemen berubah. Stanford Research International (SRI) di Amerika Serikat memperkenalkan seorang manajer yang baru lulus dan mencari karir yang dapat menccerminkan nilai pribadinya sendiri, bulkan nilai perusahaan. London Business School dewasa ini mengadakan riset untuk mengetahui nilai dan aspirasi manajemen menengah. Hasilnya menunjukkan ketidakpuasan atas kehidupan organisasi yang ada dan tekanan yang dialami manajer menengah. Kesimpulannya menjadi pertanyaan besar untuk pengembangan karir di masa yang akan datang dan perencanaan kegiatan. Banyak manajer akhirnya bosan diminta melakukan yang lebih dari yang sedikit. Daya tarik bekerja untuk perusahaan besar menjadi hilang. Banyak manajer mencari kebebasan dan otonomi lebih besar dan jauh dari tekanan kehidupan perusahaan. Pada saat yang sama masalah lingkungan memaksa organisasi untuk mempertimbangkan kembali metode dan operasinya. ‘Bisnis kotor’ yang produk atau jasanya dianggap merusak lingkungan, harus menghadapi kenyataan bahwa orang mungkin tidak lagi tertarik bekerja dengan mereka (lihat Gambar 9).
|
|
